环球快讯:一个高的业绩，应该做这三件事

让自己变好，是解决一切问题的办法。 ---李十玥常有人问我，一个高的业绩，应该都由哪些核心的事情构成？ 我想，至少应该有这三件事： 目标，计划，复盘。高目标背后是高标准，高标准的背后，一定是有着一群强目标意识，彻底行动的团队。 团队每个人，都有自己的目标，也有各自超额完成目标有效的策略。你的团队，有没有目标达成的计划？你自己又目标达成做了哪些计划？ 目标，是高业绩的基础目标的超额达成，是核心工作。 一个高业绩的超额达成，是先目标而后计划。 但是，有些管理者往往在做目标管理的时候通常会存在一个误区，就是拿到目标，马上进入找方法的环节。什么意思？举例说明。 比如有什么好方法能快速提高顾客回店，有什么好的方法能提高顾客的成交或者商讨做一场促销活动，追求短平快的业绩达成。 我们说方法固然重要，但是没有真正的搞清楚为什么而做，再好的方法也不能持续的产生高业绩，所以这是需要调整的意识层面的问题。 其次，超额达成目标，团队要具备强目标意识。相信大家都会有这样的一种感受，就是店铺每次目标的达成，团队的强目标意识是关键， 而目标意识的核心，就是打造我们店铺团队的强目标意识，这里有一个焦点法则的公式。 焦点法则公式：表现P=潜力P－干扰t。

这里的表现可理解为店铺一次精准断款，一次完美成交，一天目标超额达成等等。

要始终坚信，焦点在哪里，能量就在哪里。

(资料图)

当店铺员工，都能够聚焦在目标上并且围绕店铺的业务动作和管理动作彻底行动，那么店铺当天的目标必将超额达成。

再者店铺的每个员工都有无限的潜能，之所以员工的潜能开发比较缓慢，店铺每个员工的成长缓慢，这是因为我们的干扰太多，自我否定太多，目标不够坚定等造成的。

就比如店铺的目标没有达成，一方面是我们的能力不够，另一方面就是受外界的干扰，还有我们固有的经验所影响，这本质上其实就是缺乏问题的深层探索和创新意识。

什么意思呢？举例说明。

比如过去终端的思维，邀约的时候顾客不接电话，没有新款，客流少的原因、商场的进店率低等等，都是导致店铺业绩没有达成的原因和理由。

这些原因和理由也是店铺员工经常会说的，也就是都是顾客的问题，是商品的问题，是外部环境的问题等等。

一次两次，店铺员工内心还会因为业绩没有达成，很内疚，三次四次五次店铺员工也就慢慢的变得理所当然了，并且接受了这样的现状。

那久而久之，团队也就形成了消极的思维，因此树立强目标意识的核心，就是打掉借口环调整为正向思维，并且围绕我们店铺的目标，制定有效对策，遇到了问题，我们想办法，在想办法，直至目标的达成。

所以，从当下开始要打破固化思维到成长性思维的转变，坚定目标，制定有效对策并彻底行动，才能超额达成。

当然，店铺还要去营造倒数第一追第一，第一持续保第一的这种团队氛围和士气，可以运用激励机制去打造这种氛围和执行环境。

接下来，我们再来聊聊目标设定，一个很重要的管理原则，就是SMART。

在管理学中有一个非常重要的设定原则，就是SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成，SMART原则也是一个很实际、很方便的实施原则。

①Specific ，是指具体的、明确的。也就是说目标必须是明确的和具体的。

比如说我要完成35万的销售指标，是不是明确的目标，不是。

那我要在本月的四个周阶段内第一周达成多少，第二周达成多少，第三周达成多少，第四种达成多少，最终完成35万的目标，是不是准确的目标，是。

所以，很多时候目标没有实现，是因为你的目标从来不准确，你从来不知道你该什么时候做到。这既是准确的目标。

②Measurable，是指可衡量的、可以测量的。也就是说目标必须是可以衡量的。

比如本月35万目标，第一周要达成35%，今天达成了多少不知道，明天我应该达成多少，不知道，快到月底了发现任务差额太多了，赶紧开始做各种冲刺你认为会达成吗？

为什么不能达成呢？

这是因为你没有让过程可测量，第一周要达成35%，那周一到周四要达成多少，周五到周日要达成多少，也就是它必须可测量。

③Attainable，是指可达成的、可实现的。也就是说目标是可以达成的，是可以实现的。

比如7月份店铺目标完成是16万，8月份目标制定35万，你认为这目标制定的怎样？

是不是太难了，因为这个目标有点高了，如果一家店铺总是不能达成目标对于店铺的士气和自信等都会带去负面影响。

④Relevant，是指相关的。也就是说目标必须和其他目标具有相关性。

很多人设定的目标，和自己采取的行动，毫无关系，所以你所做的事情必须最终是服务与目标的，然后助力于结果的。

⑤Time-based，是指一定时限的、有时间限制的。也就是说目标必须要有时限性。

比如这月目标是35万，第一周完成多少，店长说能卖多少算多少，第二周完成多少，店长说努力卖呗，这种人永远不会实现目标，因为她从来不知道把目标细化拆解，并紧盯时间结点。

总之呢，SMART原则首先就是目标设定要具体化，要有可衡量的标准，要有可达成的方向以及还要有相关的一定时限性的。

比如你上个月目标达成80%，这个月你给自己定的目标是达成160%，那么你要如何做才能达成呢？

比如你要提高店铺员工的成交率，要提高员工的连单率，那么你的连单率现在是多少，你的目标是把它提升到多少，这就是可衡量的，需要有一个数值的存在，什么叫目标，什么叫达成，什么叫没达成。

比如说可达成的，你之前连单率是1.4，现在你定1.6的目标，那可达成吗？可以达成的。

比如上月店铺完成率80%，这个月你没有给店铺做额外的带教，也没做营销活动的业绩拉动，你想让这月完成160%就不太现实。

当然，定的子目标是要跟大目标相关的，一定要有时效性的，在什么时间可以完成。

SMART原则是一个实施的原则，所以在制定的过程当中，要有一个实施的流程，当然，目标管理在实施的过程中也是有方法的。

再者，想要超额的达成目标，我们还要去学会管理和执行目标，一个很重要的管理工具，就是OKR。

OKR它是一个创新的目标管理工具，是一种创新的工作方法，还是一套目标分解的系统，也就是通过目标的层层分解，拿到结果。

Objectives：翻译成中文就是目标。也就是你想要什么？

Key Results：翻译成中文是关键结果。也就是你打算怎么做？

Objectives Key Results：翻译成中文就是目标与关键结果。

一个好目标有五个维度，分别是鼓舞人心的目标、可达成的目标、本季度可执行目标、团队可控制结果的目标、对业务有价值的目标。

一个好的关键结果标准有七个维度，就是量化的、充满挑战性及激励人心的、具体的、有具体负责人的、有流程和过程管理的和对齐的及推动正确的行为。

如何理解并正确使用OKR？举例说明。

假设你是店长想要提升老顾客回店率，该如何设定OKR？

首先来看O，也就是目标，在本月的月底时，老顾客回店环比提升，这个是就是目标，然后我们来看KR，也就是关键结果。

比如第一个，就是每天利用微信或者是电话形式邀约老顾客十人；

比如第二个，每天复盘总结邀约话术和技巧并练习十个老顾客的资料；

比如第三个，每个星期去到老顾客的家里，进行衣橱整理的针对性服务。

最后，想要超额的达成目标，还有一个很重要的法则，就是四象限法则。

这个法则是让你在正确的时间做正确的事并分清工作的轻重缓急以及划分优先事项与滞后事项，还要给任务贴上排序标签，最后确定开展动作计划。

第一象限，重要且紧急。对于这个象限要进行重点关注，最好的状态和效率完成。 处理方法：立即去做。 饱和后果：压力无限增大，危机。 原则：越好越好，很多第一象限的事项是在第二象限没有被很好地处理。 第二象限，重要但不紧急。对于这个象限要进行有计划的做，各个击破。 处理方法：有计划去做。 饱和后果：忙碌但不盲目。 原则：集中精力处理，投资于第二象限，做好计划，先紧后松。 第三象限，不重要但紧急。对于这个象限要进行高效完成。 处理方法：交给别人去做。 饱和后果：忙碌且盲目。 原则：放权交给别人去做。 第四象限，不重要且不紧急。对于这个象限要进行尽量别做，用来缓解状态。 处理方法：尽量别做。 饱和后果：浪费生命。 原则：可以当做调节身心，但不能沉溺于这个象限。 作为管理者，我们还要注意，专注于最重要的事，目标。取消没有价值的事或者活动，提升自己的专注力。舍弃不重要的工作、学会说不，学会叫停，拒绝被不重要的事情打断，确定轻重缓急，提升效率。

目标对于团队和个人都尤为重要，正如德鲁克说：并不是有了工作才有目标而是相反有了目标，才能确定每一个人的工作。

当然，目标不是单一存在的，业务管理动作也是连贯的，所以必须要讲定目标和追过程及拿结果结合在一起。

从目标开始，制定一份能够真正支撑业绩达成的完整销售计划，找准真正与顾客关联的店铺核心动作，并建立各环节执行标准。

然后，就是通过时段管理让团队聚焦目标、状态管理、总结改善，最终实现目标。

计划，是高业绩的保障计划的完善有效，是关键事项。 而判断完善有效计划的标准，是量化动作。 但是，有些管理者往往在做计划管理的时候通常会存在一个误区，就是只有局部思维，没有整体计划思维。什么意思？举例说明。 就是指拿到目标，马上进入定计划环节。比如拿到目标，会先围绕周或者日的店铺人数进行简单的细分，然后就开始做。 当然，还有好的区域管理者或者店长会围绕顾客维度，商品维度进行思考，但是都往往只有目标数据的分解，并没有结合目标制定具体的计划方案。 比如关键动作是什么？执行标准是什么？管理者检查标准是什么？ 更重要的是结合计划与实际达成差距的深度分析是缺失的及下一阶段的改善策略制定是缺失的。 所以，一个好的计划，既要具备科学的目标管理思维，还要匹配相应的管理动作和策略。比如拿到目标以后，会先思考业绩达成的整体规划，并且组织团队进行计划方案的探讨，确定业绩的增长点在哪里，确定对谁做，何时做和谁来做及怎么做的具体完整方案。 接下来，聊聊制定计划，该如何做？做计划，就好比是画了一个框框，有了这个框架后才可以往里面填加非常多的内容。如果没有这个框框，我们做管理就会有些“盲目”。 所以，一定要认真的去做好销售计划，并且还要保证计划的有效性。 当然，在制定销售计划的时候，它的核心目的还有四个关键点，也是我们日常工作中要清晰认知和关注的。①确定目标和重点。这样做可以帮助我们确认好，我为了达成这个月的销售目标，我核心要做的工作内容都有哪些？我的重点是什么？ 做了这些以后，我们就会清晰的知道和明确工作的方向。比如这个月为了达成销售目标要做哪些重要的事项，业绩拉动点是哪些。 ②建立人和事之间关系。这就好比我为了这个月的业绩指标，需要提升店员某个人的连带技巧，当把这个事情罗列下来之后，你就发现这个就是在这个月当中要做的一个重要事项。 而擅长做这件事情的人是谁？比如是店里的小王，因为她的连带技能非常厉害，你就可以把这项任务，跟这个事情交给她做。 ③便于分配责任。这个是说要做到一个工作任务分配。 比如说店铺为达成这月35万业绩指标，要做七件事或者八件事，那这些事最合适的人是谁？这就要做到分清责任人也就是分配好责任，也就是分工分责。 比说店铺的PK赛交给店助小刘去做，店铺日常陈列交给小丽去做，以此分配，这样做责任人就会非常清楚，也便于后期做追踪。 ④有完成的时间节点。就是设定任务必须有要完成的时间节点，尤其是每一项重点工作一定要有完成的时间。 比如每个阶段销售指标的达成、每个阶段会员邀约任务的达成等，如果你没有这一点，是没有办法做追踪的。 再者，我们想要去制定有效完善的计划，还要去遵循一个很重要的原则，那就是5W2H。①What。就是为了达成业绩指标，你需要做哪些事情，事项清单是什么。 ②Why。是你做这件事目的是什么，也就是为什么做。 ③Who。是这件事你交给谁去做，你要清楚责任人。 ④Where。是你要在哪个地方做，这个一般都是店铺为主开展。 ⑤When。是时间，做这件事时间周期跟它时间节点是什么，这是后期追踪的关键。 ⑥How。是这件事我要怎么去做，做的方式是什么？要把具体行动计划和步骤罗列出来。 ⑦How much。是我需要多少内部、外部资源或我需多少费用，需付出什么代价，如加班。而店铺更多考虑则是匹配什么资源。 当然，在计划执行的过程中，还有一个非常重要的管理思维，就是PDCA闭环管理思维。PDCA循环，又称为戴明循环，分别就是计划、行动、检查、处理。

它是指做事之前先做计划，计划做好以后再去执行，然后在执行的过程要进行检查，并对检查结果进行总结，在总结过程中，将好的经验进行提炼和复制及推广，将做的不好的结果或没改善的问题，再次进入下一个PDCA循环。

它的本质，就是给任何事情扣上闭环，有开始就必须有结束，避免石沉大海，真正做到凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

Plan：计划。也就是要确定目标及方法，比如根据现状找出问题、原因，然后通过数据分析确定主要原因，最后制定改善计划。 Do：行动。也就是执行计划或行动计划，根据计划进行分阶段执行并按照轻重缓急、分工分责进行执行。 Check：检查。也就是要检查执行的结果，当每一个子目标下发后，一定要去做过程的跟进检查及反馈。 Action：处理。也就是要总结梳理调整或者是处理，将没有解决的问题转入下一个循环。 工作过程中，每天都要做PDCA，每天都要去想P做了什么动作，D做了什么动作，C做了什么动作，A做了什么动作，总之要形成每天用PDCA循环去发现和解决问题的习惯。 所谓的管理就是PDCA，我们做的一切都可以回到PDCA，说不出就做不到，说不清楚就做不好。优秀的管理者，一定要建立PDCA闭环管理标准，打造强目标意识团队，制定量化执行标准和检查标准，并刻意训练以此来持续提高店铺的经营水准。 优秀的管理者，当目标有了，计划有了，最重要的还要做好目标共通，策略共通，行动一致并跟踪管理好每一个时段。 复盘，是高业绩的助力说完了目标和计划，那么复盘呢？ 复盘的核心关键，和内容有什么？ 复盘的核心关键，是店铺复盘，团队复盘。判断一个复盘好不好，看的是复盘后你是否有采取相应的行动，有没有取得相应的成果，复盘不是目的，而是达成目的一种手段。 所有的问题，都要从业务端开始，而一家店铺经营得如何，它的销售业绩如何，团队建设做的怎么样？这些都是可以通过数字思维进行过程的复盘来看结果的。 比如七月份店铺制定的销售目标是多少，实际达成了多少？是否完成甚至是超额完成店铺月目标，如果没有完成，那差额是多少？ 只有通过数据进行结果评估，才能真正发现问题，找出问题，解决问题，所以管理者一定不能基于经验和感性做判断。

当复盘完结果，则通过结果倒推过程。

比如是哪些好的动作或行为导致目标达成？可以通过核心数据带来的好结果评估执行过程中具体的原因、过程、动作。

比如是哪些不好的动作或行为导致目标没有达成？可以通过核心数据带来的不好结果评估坏结果的过程、原因，然后制定接下来可改进的动作。

只有这样通过核心数据的正面评估和负面评估，来对好的结果、不好的结果进行过程的分析，才能真正找到改善的动作。

当制定好改善动作后，我们才能确定哪些事情应该继续做，哪些事情应该要停止做，哪些事情还没有做，要开始做。

只有通过数据进行分析，总结提炼，才能制定有效地改善策略，最终才能带来业绩的提升。

接下来，来聊聊店铺复盘，做什么？

店铺想要完成目标，在追踪的过程中就可以通过复盘，去做团队状态调动和氛围营造及执行环境打造等动作，复盘三个事项。

①案例复盘。员工接待顾客后，不论是否成交，团队之间都应该有一个简单的交流，未成交的背后，我们有哪些需要调整？成交的背后，我们有哪些需要继续，没有客流时还有哪些事情没有去做。

②时段复盘。每个时段都有自己目标，关注时段首单开了没，首单开了之后连带率如何提升？连带率提升后如何提高客单价及下一时段该如何调整。

③执行复盘。问题只有做才能解决，很多机会只有执行才能抓住，每个人应该检视自己当天的执行动作。

比如邀约了多少顾客，意向回店和确定回店的有几个，现场一共进来了多少个顾客，试穿了几件商品，搭配了几套方案等等。 因为只有清楚了方向，才知道如何行动，复盘不需要很长时间，只需要围绕目标去做跟进就可以了。

最后，来聊聊团队复盘，做什么？

目标是否达成，最关键的因素是全员综合水平在哪个水准，那如何通过复盘提升团队的专业技能呢？三个维度。

①复盘团队全员。管理是通过别人拿结果，所以，一个销售团队全员的个人技能、绩效和状态、意愿、专业等等都至关重要。

所以，这就需要需要去做团队的复盘。

复盘销售团队，人员的配置是否合理，是否能够达成绩效指标，能不能做出高业绩，团队成员平均水平在哪个阶段，哪些人是需要培养的，哪些人是需要汰换的？

②团队绩效管理。一个人是否具备拿高绩效的能力，在职场是非常重要和关键的，尤其是当下的市场环境下，所以，这就需要管理者去复盘团队成员每个人的绩效。

复盘哪些人是高绩效，哪些人拉低了绩效，高绩效员工是否拿到高工资，低绩效员工是否有改善策略，有没有通过激励机制促进团队拿高绩效。

③团队执行环节氛围。复盘，是为了更好激发员工潜能，帮助员工成长，以及最大限度的激发团队成员的协作力及凝聚力等，进而让每个成员都能发挥优势并改善劣势。

所以，这就需要管理者通过复盘了解团队执行环境和氛围。

复盘团队氛围如何，执行环境如何，员工意愿度如何，状态如何等，最重要就是要不断营造好的氛围及建立团队执行环境，最终让团队成员正确的做事，同时容易检验结果。

复盘团队，是为了提升团队综合能力，以及提升拿好结果的能力，作为管理者要学会通过复盘、评估、辅导来提升团队核心竞争力。

复盘团队，是为了更好地让员工成长。

在复盘的过程中，一定要利用具体数据或者是公司制度、做事标准等来进行复盘，千万不要感性复盘。

往期优质文章推荐 最后的话

一个高的业绩，应该做这三件事。

目标，计划，复盘。

目标，是高业绩的基础。

计划，是高业绩的保障。

复盘，是高业绩的助力。

作为管理者，你有目标就有计划吗？你有计划就有结果吗？有结果了你就会去复盘吗？请你深度思考。

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